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なぜ中国企業が育つことは困難ですか 育つしたくないが、封建基本テキストを取り除くしませんでした/黄中国はGEMの資本市場を確立し、世界で唯一の非ベンチャー企業です。未満億元の主な事業収入は、成長率は利益率が平坦であり、平坦であったが、彼らは、5〜10年存在していたので、GEMの会社は、多くの企業で成長記述することができます。多くの企業が供給育つようにGEMを記述することができ、ミルクは、株主の過半数のビジョンは彼らの富を増加することです。もともとこれらの企業の資本を共有する文化を急ぐ投資家と合わせ、小さく、これらの企業は、高さの原因めまいの株価収益率です。 10万未満の毎日の取引量ので、トレーダーは、ちょうどこれらの株式は、ジェットコースターに乗る、または投資家の大半は、最終的にそれらを失わせるのに十分であろう少額のお金に依存しています。多くの小さなボードの企業にも。いいえ上場企業は、10未満歳の会社はさらに成長していません。これらの企業は、それらを使用している同社のビジョンに」、百歳になる」、「大手企業になる」または「業界のリーダーになる」、「500になる 'と他の野心的な目標。これらの野心的な目標は、政府が確認するためにアドレス指定される見られる、スタッフのちらつき、またはコーチングや書き込みなどの経営コンサルタント、ビジネススクールの教師がすることです。私はそれが上司である大株主であるかどうか、多くの企業が成長する知っている、または管理が強い「育つ」願望だけでなく、ハードワークを持っています。そのは、様々な理由が育つ調査し、最も基本的ではない封建的な思考を取り除くことです。封建的、すなわち、王子にマウンドの創設、ホーム王国の医師の王子。君主による国政が最終決定権を持っている、皇帝はコントロールではありません。文化的、制度的属国、また異なっていました。明確な大名を壊す始皇帝は、県や郡は、帝国を設立しました。状態と明確なパフォーマンス目標によって郡の公式任命。しかし、中国の最も短命王朝の歴史のいずれかを秦朝成社会的、文化的な空虚で、その結果、自己の文化の単語に始皇帝、Fenshukengruの文化建設を無視します。董仲舒がそう支配的儒教文化になるために、に基づいて、県や郡に「儒教は、100を退陣」、漢王朝の採用を提案し、漢王朝の成果は、300年間続きました。地理、家族、文化は封建思想の三つの主要な側面です。まず、育つ企業は多くの場合、家族経営の、または少なくとも準ファミリーである、それがコアビジネスチームであり、家庭の子代替をバディ。ホームは、コア事業、ガバナンス構造、組織構造ですので、形になりました。経営の意思決定夜間や週末や家族への光の羽のように、注文のボスを満たすことができ、次の日には完全に異なるものとすることができます。家族によ​​って占められる重要な位置。統計によると、すべての列車10上級管理職とだけは有能です。今日の子ポリシーでは、プラスのすべてはせいぜい30人は、統計が可能な執行に係る三人を含む家族にあまりにも遠い親戚を貼り付けます。 3人任意の幹部大企業は非常に厳しいです。第二に、企業は多くの場合、大きな地理的な制約を育ちます。経営陣は、他の地域の能力をクレードルからその事業領域を拡大するものではありませんでした。多くの理由がありますので、現在の事業の一部は関係の発展に依存している、それがフィールドに何も関係ありません。フィールドにはいくつかの恐怖だけでなく、ドラゴンヘビのための不一致は、一部は外国人が信頼できないことを恐れて、上司は田開発に男を送信するため、いくつかは考えますビジネスは、外Junmingは、間違っていない保証されません。誰もが帰宅することができませんので、もちろんです。最後に、文化はこれらの企業が育つ主な理由の一つです。企業文化は、多くの場合、上下、時には矛盾しないシステムが存在しないこと、生きているとボスの単語を組み合わせた作業、家族の文化を継承しています。先天性ではなく、企業文化として、この文化は企業のイェ長慶サービスをベースにしています。アウトサイダーや外国人は、この文化を受け入れることは困難です。言葉の数十、読みやすく、簡単に近代的な企業文化の改良により、増え続ける新しい従業員に影響を与えることができるようにするために、ソリューションを使用しています。本限り多くの少なくとも千の言葉、新入社員研修であっても数日、これらの企業の文化的な価値は、また、聴覚障害者の耳にのみ単なる形式に落ちています。